Willkommen beim Institut für BioLogik der Führung und Fortbildung

Das Institut für BioLogik steht in der Tradition der angewandten Wissenschaft.

Als Gründung aus der Universität Heidelberg und auf der Grundlage der Erkenntnisse am Lehrstuhl Prof. Felix von Cube unterstützen wir Unternehmen in Fragen der Führung und Organisation.

Lust an Leistung - Naturgesetze der Führung - die BioLogik des Erfolgs

20.06.2013 | 12. Heilbronner Strategie und Controlling Forum, Referent: 

Prof. Felix von Cube (t 02.2020) 

Kommentare:

"Sehr interessant und unterhaltsam..." (2016)

"Ich liebe es" (2020)

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BioLogik -
Verhalten verstehen

Zu verstehen, was Menschen bewegt und antreibt, ist eine immer wichtiger werdende Kompetenz für gute und erfolgreiche Führung.

Mithilfe der Naturgesetze des Verhaltens – und ein wenig Übung – gelingt es immer besser, menschliche Beweggründe nachzuvollziehen und angemessen mit ihnen umzugehen.

Die BioLogik (= Biologie + Logik) verhilft dazu, die evolutionäre Antriebsdynamik bei der Gestaltung der Beziehungen und Prozesse in der Arbeitswelt menschengerecht anzusprechen und einzusetzen.

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Menschment - 

Haltung zeigen

Menschen wollen wahr- und ernstgenommen werden. Statt sie zu managen besteht die Aufgabe der Führung vor allem darin, Mitarbeitende als Menschen einzubeziehen, zu beteiligen und wertzuschätzen. Das ist keine Frage des methodischen Vorgehens, sondern beruht auf einer grundsätzlichen Entscheidung und Haltung.

Menschment (= Mensch ≠ Management) traut Menschen viel zu: dass Mitarbeiter/innen gerne Leistung erbringen, Verantwortung übernehmen und grundsätzlich bereit sind, zielorientiert gemeinsam zu handeln.

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IncLead -
menschlich führen


Um komplexe Herausforderungen zu meistern, setzt Inklusive Leadership auf die Verschiedenartigkeit von Kompetenzen, Biografien, Kulturen… In diesem Prozess unterstützt die Führung Mit-arbeiter/innen dabei, sich selbst zu organisieren und im Horizont der Kundenorientierung eigenverantwortlich zu steuern.
 
IncLead (= Inclusive x Leadership) versorgt Teams mit Methoden und Verfahren, die ihnen dabei helfen, ihre spezielle Gesamtfitness im kundenorientierten gemeinsamen Handeln immer wieder auf den Punkt zu bringen.
Warum Verhaltensbiologie im Management?
 

Sie stehen in Ihrer Position als leitende Ingenieurin, als Geschäftsführer, als Bereichsleiterin, als Teamleiter, als Chefin eines Unternehmens täglich vor einer Vielzahl von Einschätzungen und Entscheidungen. Die Produktionsfaktoren für Ihre Güter bzw. Dienstleistungen kennen Sie; Technik, Prozesse und Abläufe der Wertschöpfungskette haben Sie im Griff.  

Was immer wieder entgleitet sind die Faktoren menschliche Leistung und Wissen. Sie spielen die entscheidende Rolle für den Erfolg und entziehen sich der rationalen, betriebswirtschaftlichen Betrachtung. Wenn die notwendigen Prozesse und Abläufe eher schleppend verlaufen, die Mitarbeiter sich nicht mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und Dienst nach Vorschrift machen, Reibungs- und Qualitätsverluste den Erfolg gefährden, dann ist es Zeit für eine Perspektivänderung.

Die Verhaltensbiologie bietet den Zugang zu den evolutionären Urmotiven und Verhaltensprogrammen. Sie zeigt die Fehler im Umgang mit den evolutionären Programmen des Menschen auf, die z. B. Unsicherheit, Angst und Verwöhnung erzeugen. Sie bietet Lösungen durch den Einsatz der Aktivitäts- und Triebpotenziale des Menschen. Durch reizvolle Herausforderungen, durch erstrebenswerte Anerkennung, durch Vertrauen und Bindung gelingt es, die evolutionären Energiepotenziale in den Dienst der gemeinsamen Leistung zu stellen und erfolgreich zu Handeln.

 
Menschment

Dass sich die Anwendung der evolutionären Gesetzmäßigkeiten auch unter den Marktbedingungen des 21. Jahrhunderts bewähren und den Überlebenserfolg für Unternehmen sichern kann, zeigt folgendes Beispiel.

 

Der Wandel

Für HEMA, den letzten deutschen Bandsägenhersteller mit Sitz im schwäbischen Frickenhausen, bedeutete der Großauftrag aus Russland die Chance, aus einer mehrjährigen ungünstigen Geschäftsentwicklung mit neuem Schwung hervorzugehen. Die von den Kunden gewünschte Einzelfertigung hatte den Standardmaschinenbauer schon in vorausgegangenen Projekten organisatorisch überfordert und dazu geführt, dass Termine nicht eingehalten wurden. Es fehlte daran, schnell und flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren und über die Abteilungsgrenzen hinweg rasch praktikable und kostengünstige Lösungen zu entwickeln. Der Geschäftsführung stellte sich die alles entscheidende Aufgabe, wie sie beim anstehenden Großauftrag eine gute Zusammenarbeit, Termintreue und Flexibilität im Team herstellen konnte.

Der neue Projektmanager sollte es richten, indem er zunächst die Abläufe in der Produktion und Montage kennenlernt und mit diesem neu erworbenen Wissen ein Projekthandbuch ausarbeitet. Die darin beschriebenen Workflows sollten garantieren, dass die Mitarbeiter im Projekt einerseits Sicherheit durch Standards und Regeln erhielten und andererseits flexibel auf neu entstehende Veränderungen reagieren konnten. Je länger der Projektmanager plante (und das Handbuch schon beinahe vollendet hatte), desto weniger war er davon überzeugt, dass das Projektteam auf dem eingeschlagenen Weg das Ziel, den Großauftrag zeitgerecht durchzuführen, erreichen kann.

Nicht nur im Musikverein und in der Sportmannschaft sondern auch im Rahmen von agiler Führung und New Work hatte er nämlich die Erfahrung gemacht, dass der Erfolg des gemeinsamen Handelns nicht von minutiös geplanten Prozessen abhing, an die sich die Mitarbeiter anpassen sollten. Worauf es vielmehr ankam, war es, sich auf die Menschen zu besinnen und mit ihnen gemeinsam die Prozesse so zu gestalten, dass sie dem Kundennutzen dienen. Also verwarf er zum Leidwesen der Geschäftsführung das Projekthandbuch und gestaltete in wenigen Monaten gemeinsam mit der Leitung und den Mitarbeitern die Struktur des Unternehmens so um, dass sie menschenkompatibel wurde.

Die Ergebnisse können sich sehen lassen; so wurde der Lieferverzug von sieben auf weniger als einen Tag gesenkt, die Durchlaufzeiten um 12% gesenkt und die Produktivität um 17% gesteigert. Und vor allem: Aufgrund der neu eingeführten Selbstorganisation, bei der zugunsten stabiler Teamregeln die herkömmliche Hierarchie abgeschafft worden war, haben sich die Teammitglieder die Ziele zu eigen gemacht, sie gemeinsam verfolgt und für deren Erreichen Verantwortung übernommen. HEMA hat dafür den von Xing ausgelobten New Work Award gewonnen. (siehe Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30.12.2019, Rubrik "Der Betriebswirt" im Archiv)

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